Segmentação de Mercado em hotelaria é na sua génese diferente de uma grande maioria dos restantes negócios.

Na maior parte dos negócios não há uma gestão da venda futura, ou seja, quando se compra um produto, o mesmo é comprado no momento e não se faz uma reserva para comprar um produto de futuro (como acontece em hotelaria). Desta forma, na maioria dos casos há apenas um foco em factores socioeconómicos e demográficos, os quais tendencialmente são avaliados pela equipa de marketing para se definir o target das nossas acções e campanhas para futuro.

Em Hotelaria a Segmentação de Mercado está muito mais focada na gestão do meio (canal e tarifa) em que a reserva nos chega, segmentando as nossas reservas de acordo com estas variáveis. Misturando os resultados que temos de reservas em carteira com o histórico de consumo de alojamento e serviços adicionais, definimos a nossa estratégia comercial com base nestas variáveis, deixando para outro fórum a análise socioeconómica com a equipa de Marketing.

Nos primeiros tempos do Revenue Management, uma das principais dificuldades identificadas foi a inexistência de estruturas de relatórios capazes de auxiliar o revenue e a restante equipa de vendas a tomar decisões rápidas e assertivas. Toda a informação era compilada mensalmente apenas para os relatórios de fim-de-ano e, em muitos casos, a única informação que tínhamos era o STLY (same time last year) para Ocupação.

Desde então temos trabalhado, quer ao nível de hotéis independentes, quer ao nível das cadeias nacionais, na definição de KPI’s para monitorização dos mesmos. Percebemos também a importância de garantir a “base das bases” e canalizamos um maior esforço na correcta inserção de reservas porque “garbage in” em reservas resulta em “garbage out” em reports.

Se anteriormente tínhamos falta de informação, de um momento para o outro entrámos em “overflow” de informação. Passámos a ter todos os dados que desejávamos, mas não tínhamos tempo para os analisar corretamente e, em muitos casos, nem conseguíamos guardar toda a informação devidamente nos sistemas e no excel. Esta situação é facilmente explicada porque numa primeira fase éramos nós, revenues, que tirávamos os relatórios, e também porque os relatórios eram em tal quantidade, que ao actualizar o último, já não tínhamos tempo para avaliar a informação, até porque o primeiro relatório que tínhamos tirado muitas vezes já não estava actualizado. Esta era altura dos relatórios por Nacionalidade, por Mercado Emissor, por Tarifa, por Categoria de Tarifa, por Segmento de Mercado, por Subsegmento de Mercado, por Sistema de Inserção (manual, CRS, Channel Manager, IBE), por Data de Chegada, etc..

Os Revenue Management Systems e os sistemas de BI vieram facilitar este processo e interligar as diferentes variáveis, mas mesmo assim ficou claro que é importante ter uma métrica chave que aglomere os principais indicadores entre si.

Desta forma, definiu-se o Segmento de Mercado (e subsegmento) como principal métrica da avaliação da produtividade do hotel, pois o objectivo foi aglomerar os principais KPI’s num indicador, o que obrigou à alteração da estrutura do mesmo.

Este é o documento que serve de base para a análise de negócio e, por isso mesmo, deverá ser aquele que mais importa analisar e comparar com o LY (final do ano passado) e STLY (mesma data do ano passado) em paralelo com a comparação do Budget numa análise mensal.