Se numa análise de Revenue é essencial definir quanto paga o cliente por uma estadia, é igualmente importante saber quanto tempo o cliente está a prever ficar no nosso hotel. Length of Stay é uma das métricas-chave para uma gestão pró-activa.

Por Estadia Média, Average Length of Stay ou ALOS, consideramos o valor média de estadias das reservas efectivas em noites, durante um determinado período.

Esta métrica deve ser analisada também por market segment, pelo que é normal haver discrepâncias grandes da estadia média a este nível.

Esta análise ganha outra dimensão num hotel com estadia média/longa (5 a 7 noites, ou mais).

Oportunidades:

• Menor custo operacional de limpeza de quarto - Se numa semana tiver estadias de 1 noite, tenho de fazer 7 saídas (reposição de amenities, substituição de roupa de cama e de banho, limpeza detalhada do quarto e garantia de que nada ficou esquecido pelo cliente anterior). Contrariamente, se tiver um cliente que fica 7 noites, apenas fazemos 6 permanências (em que apenas mudamos lençóis de 2 em 2 ou 3 em 3 dias, os amenities quando necessário e a roupa de banho upon request se seguirmos uma política de sustentabilidade) e 1 saída (mais complexa que as saídas referidas acima porque que o cliente ficou 7 noites no mesmo quarto). Mas há sempre uma poupança de tempo das colaboradoras e de custos de amenities.

• Menor custo operacional no Front Office - Se por exemplo tivermos 100 quartos e todos os dias tivermos 100 saídas e 100 entradas, temos um impacto de serviço muito diferente de ter 100 quartos e ter 20 saídas e 20 entradas, quer em RH, quer em processos subsequentes (facturação, gestão de comissões, gestão de conta corrente, etc).

• Maior gasto em serviços complementares - normalmente, as métricas e análises indicam que se o cliente ficar mais noites, aumenta exponencialmente a predisposição para gastar mais em serviços adicionais do hotel.

Desafios:

• Gestão de inventário satisfação clientes - Sabemos que o cliente que fica mais noites num determinado hotel é sempre mais exigente relativamente ao quarto onde fica alojado e, por isso, há mais pedidos de alojamento numa tipologia ou mesmo num quarto específico. Geram-se muitas vezes “bolhas” de ocupação em que temos um cliente a sair, por exemplo, a uma terça-feira e só temos o quarto a voltar a ser ocupado na quinta-feira (porque o Cliente pediu especificamente o quarto X ou o inventário da tipologia esgotou-se e não o conseguimos acomodar noutro quarto). Assim, a noite de quarta-feira ficará perdida (bem como a sua receita), salvo se tivermos um cliente a entrar com estadia de uma noite que possamos alocar a este quarto. 

• Gestão de inventário sistemas de venda - Com o inventário a ser vendido em bloco, nas noites em que temos um caso como o referido acima, arriscamo-nos a ficar com um erro na disponibilidade do hotel como podemos ver  no quadro abaixo (em que o hóspede pode reservar duas noites de Sexta-feira e Sábado, quando não temos nenhum quarto com as duas noites livres para oferecer).

• Gestão de inventário pedidos de grupos | picos de ocupação - a gestão de picos de ocupação quer com grupos, quer com individuais, é complexa sendo mais desafiante gerir as shoulder dates. Nestes casos, uma reserva de grupo “em exclusividade” durante 2 dias (ou que impacte consideravelmente a ocupação), afecta a venda do período do grupo e mais 2 a 3 dias, antes da chegada e depois da partida com o efeito de shoulder